日本索尼公司一直十分注重培養強有力的包括將來公司總裁候選人在內的公司領導層。它的做法是，在索尼分布於世界各地的大約18萬員工中挑選出一批約500人左右，年齡在30多到40多歲的年輕人著力進行培養，作為公司領導的新一代接班人。
本索尼公司一直十分注重培養強有力的包括將來公司總裁候選人在內的公司領導層。它的做法是，在索尼分布於世界各地的大約18萬員工中挑選出一批約500人左右，年齡在30多到40多歲的年輕人著力進行培養，作為公司領導的新一代接班人。
索尼新的領導人纔培育方式的一大特點是，從過去進行研修之類的所謂“坐學”轉變為有計劃的崗位配備。它在全公司范圍內定下大約100個重要職位，每個職位選定4到5個候選人，並建立名冊。這樣，索尼就組成了一支500人左右的公司領導層“第二梯隊”。這100個重要職位，主要包括索尼各大公司、集團子公司和海外子公司的最高職位。由現在任的各公司領導會同索尼人事乾部列出名單，然後將他們的材料集中到公司經營領導層手裡。考慮到可能會出現落選的人，這個名單的公開范圍限制在最小程度。只有會長、社長、副社長等以及索尼人事部幾個部長級乾部掌握這個名單。他們組成了一個名為“ExecutiveHumanResourseCommittee”的委員會，這個委員會每年集中兩次，根據各個候選人的資歷、業績和行為特性進行候選職位的調整。比如有的人營業成績出色，但財務經驗不足，就要將其轉到有利於學習財務知識的崗位上“充電”。另外，為了避免思想僵化（mannersim），還不能將他們長期安置在一個職位上，要把他們送到新的事業領域去接受挑戰。因為處在這100個重要職位上的人都要能隨時根據經營環境的變化，作出敏捷的反應。
進入“第二梯隊”的候選人要到“SonyUniversity”（索尼大學）參加培訓。他們在那裡不僅要學習各種經營方面的知識，還要參加由國內外一流企業最高領導人講授的各種課程。索尼公司的會長也走上講壇，縱論如何繼承發揚索尼精神。參加學習的人員還要就各種經營課題展開討論。
通過這樣的職務調整和研修活動，這些被選上的接班人是否能順利地成長起來還要進一步加以考察。因此候選人並不是固定的，每年還要根據各人的工作成果和成長情況作出調整。在索尼大學，除了對這批乾部後備人員進行培養之外，還有一批在公司內公開選出的員工也在這裡進行同樣的研修，公司也會在這群學員當中挑選新一代領導人的苗子。
過去，索尼公司在培育人纔方面的做法是，先准備好各種教育課程，然後任由參加培訓者自由選擇，他們可以根據自己的意願挑選感興趣的研修活動和函授講座。而現在，索尼在對新一代領導者的培育上，首次從公司的意圖出發選拔人纔，實施培訓。這是一個很大的改變。其背景是，索尼已開始意識到一種危機感，即如果繼續沿用過去的那種任由個人自我努力成材，看來培育出新一代公司接班人在時間上將來不及，必須盡快有意識地將年輕人安排在公司重要崗位上學習經營知識，讓他們一開始就有緊迫感，自覺鑽研業務，盡早成材。
在美國，像GE公司、摩托羅拉等大企業都是自己開辦“公司大學”培訓員工，這類大學除了對本企業員工進行普通的工作技能培訓外，還擔負著培養公司重要職位候選人的任務。索尼現在采用的這種領導人培養方式正是受了美國式培養方法的啟發。除了索尼之外，日本的朝日啤酒、馬自達、伊藤忠商事等也先後引入了拔擢型乾部任用制度，但像索尼那樣將集團子公司和海外子公司一攬子包括在內大規模地采用美國方式培育公司後備乾部隊伍卻很鮮見。因此，日本企業界人士預料，索尼著力培養新一代領導人的做法今後將會在日本企業中間很快推廣開來。
【愛播報用戶的新Blog／娃娃醃菜／2008-08-22】
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